今天给朋友们带来钱自严写的《作业价值：有些资源消耗是不是一开始就不该发生？》，刻画了精彩内的故事。小说精彩片段：...
今天我们继续第二模块的成本分析主题，这一讲的主题是「作业分析」，这一讲的内容与上一讲作业成本有着紧密的关联，没有学习上一讲的，建议先听一下上一讲作业成本的内容。
上一讲的作业成本，基本上是一个方法论的问题，即企业用怎样的方法能最科学的计算产品的实际成本。ABC 作业成本法从源头上跟踪，被认为是最科学最精确的成本核算方法。
但是，作业成本法还不是最高级的玩法，因为你跟踪得再精确，也只是一种事后核算。以上一讲的阿尔法公司为例，手工调试与耐寒测试等作业已经发生了，ABC 作业成本法只是在资源消耗已经发生之后做出的最合理计算，有没有更好的事先控制呢？一个公司的作业流是不是都需要发生呢？
这就引出了今天的话题，我们也许该向后退一步，以更广阔的的视角来审视公司的整个作业流程，先问一个更为本质性的问题：有些作业是不是可以不做？有些资源消耗是不是一开始就不该发生？
为什么要提这个问题，因为公司的资源是有限的，无论规模多大，你能雇佣的员工，你能添置的机器，你能囤积的材料都是有限的，如何在有限的资源中将资源的效用最大化，这就是经济学里常讲的「机会成本」。
机会成本这个概念的本质是，在有限的资源约束条件下，做了 A 很可能要就放弃 B，用上一讲的阿尔法公司的例子，如果客户给你一个新产品 C 的订单，在 A、B 产品已经满产运作的约束下，如果 C 的利润率更高，你可能就要舍弃 A 产品或 B 产品，而被你舍弃的产品，假如说是 A 产品，它的利润是 10%，一年能带来 1000 万的利润，这个一千万被放弃的利润就成了承接 C 产品的机会成本。说得更透彻一些，假设客户改主意了，中间撤单了，等你切回到 A 产品上已经半年过去了，这个时候你就损失了 A 产品半年的利润贡献机会，你的机会成本就是 500 万，你可以以这个 500 万作为向客户索赔的依据。
通过机会成本这个概念，让我们明白，在选择做什么产品，或者说为了某些产品具体配备什么资源时，我们一定要有资源配备最优化的管理概念。
在资源配备最优化方面，有一个行业是做到了极致，它就是银行。银行选择做什么，什么不做，以及做的时候如何配备资源，都是经过精打细算的，你甚至可以说它的利润与成本是设计出来的。
这样讲比较抽象，下面我就用一个假想的案例，带你穿行体验一下。
假设有张三与李四两个客户来到某银行的营业所办理个人业务，这个时候是上午十点，正好是人最多的时候，张三一看大厅里排满了人，没办法今天是交易的最后一天，必须完成转账，于是就取了个号。票号上显示前面有 35 个人排队，张三就找了个位置坐下，等待自己的号被叫到。
而李四呢，手上拿的是银行贵宾卡，一进门，就从旁边的门上到二楼，来到 VIP 贵宾室。二楼与一楼同样的面积，却只有三个人在办业务。
